Nicolás
Espiro, actual director del Centro Racker de Investigación de la Asociación
Psicoanalítica Argentina, es psiquiatra, psicoanalista, antropólogo y además,
como poeta, co-dirigió la publicación vanguardista Poesía Buenos Aires.
Es probable que en medio de esta aventura estética comenzó a acercarse
a Enrique Pichón-Rivière. De su
charla con La Opinión Cultural, estos son los momentos centrales.
¾¿Cómo
son actualmente las relaciones entre la Asociación Psicoanalítica Argentina y
Enrique Pichón-Rivière?
¾Soy
uno de los que cree que, en los últimos años, la A.P.A. no supo integrar a
Pichón y a sus ideas con la intensidad merecida.
Precisamente, como director del Centro Racker de Investigación pienso
alentar todas las medidas para corregir en lo posible ese error.
Mi deseo es acercar a Pichón-Rivière a la A.P.A. e invitarlo a que nos
asesore permanentemente.
¾Su
vinculación con Pichón-Riviére remite, según creo, a un trabajo de psicología
social desplegado en un ámbito fabril.
¾Es
cierto. Alrededor de 1970, trabajé
con un colega en una fábrica de Buenos Aires coordinando grupos operativos.
Pichón supervisaba y entusiasmaba.
Esta experiencia fue para mi como un re-análisis, por la cantidad de
cosas que Pichón nos hizo ver acerca de nosotros mismos frente al trabajo.
Una de las conclusiones a las que llegamos con Pichón-Rivière es que no
se puede trabajar en una institución sin que los trabajadores sociales estén
en consonancia con la ideología de la misma.
De lo contrario, se provoca un caos como el que promovimos nosotros en
esa fábrica. Los patrones pedían
que a través de nuestros grupos operativos el personal empezara a sentirse un
poco “dueño” como una forma de obtener una mayor participación creativa de
sus dependientes. Recuerdo que con
Pichón no dábamos más de risa, porque, al fin y al cabo, ese objetivo se logró,
pero en demasía. A medida que el
personal, a través del trabajo de grupo, empezaba a tener una participación más
real, el poder se descentralizaba y los roles se invertían. Llegamos a un grado tal que los patrones tuvieron que empezar
a manejar las máquinas porque los puestos a veces quedaban vacíos, porque el
personal estaba participando en otros niveles de trabajo.
En realidad, estábamos demostrando que, más allá de los roles
prefijados, cada trabajador revelaba una capacidad increíble para muchas otras
funciones. Por ejemplo, los de la
“sección cuellos” empezaron a diseñar los cuellos mucho mejor que el diseñador
oficial. La cuestión es que nos
fuimos y atrás nuestro el organigrama quedó convertido en un caos.
¾¿Qué
saldo teórico sacaron con Pichón-Rivière de esa aventura?
¾Verificamos
que Pichón-Rivière tenía razón cuando afirmaba que en los grupos operativos,
donde el trabajo y la tarea adentro de ellos empieza centralizada en el médico,
cuando el funcionamiento es correcto termina realizándose todo entre todos.
Los liderazgos se descentralizan y empiezan a emerger según las
oportunidades de resolución que cada uno puede aportar.
El modelo de grupo de Pichón se vio reflejado en esa fábrica.
Por
último, creo que no hay un único autor en el desarrollo de las ideas de Pichón-Rivière
y esto se debe a su particular actitud. El
siempre dice ¾y
también lo demuestra¾
que el aprendizaje no es unidireccional y que todos juntos van creando el nuevo
conocimiento. Es por eso que Pichón
nunca ocupó el lugar de un maestro sino que siempre está aprendiendo entre
todos. A él es aplicable
plenamente esa definición del sabio que da el Talmud:
“sabio es aquel que puede aprender de todas la personas”.
(*) Publicado en La Opinión Cultural, 22 de junio de 1975, Buenos Aires